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2023-09-01
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商談の席では好感触だったのに営業が成功しないケースは珍しくありません。
その理由として多いのが、先方担当者が決裁権を持っていないことです。
この場合、目の前の相手がこちらの提案を気に入っても、契約を結ぶかどうかの決定は他の人物が行います。
したがって、それを考慮したアプローチの仕方が必要になります。
そこで今回は、先方担当者に決裁権が無い場合、どのように商談を進めたら良いのかについて紹介します。
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先方担当者が決裁権を持っている場合、商談でのやり取りが成約に直結します。
しかし、そうでなければ、その場ですべてが決まることはありえません。
先方担当者は決裁権を持つ上司と社内で相談することになります。
したがって、それを見越した進め方を心がける必要があるのです。
大きな前提として、1度の商談で成約を勝ち取るのは難しいことが挙げられます。
目の前の相手に決裁権がない以上、そこで好感触だったとしても最初のハードルを越えただけに過ぎません。
社内の相談次第では、次回の商談で先方担当者が断ってくる可能性も十分にあります。
このリスクを少しでも減らすため、基本的には2回以上の商談で決着をつけます。
詳細は後述しますが、1回目に臨む段階では誰が決裁者か分かっていないからです。
それにもかかわらず、いきなり契約しようとして一方的にアピールすると、失敗しやすいので気を付けてください。
1回目で決裁者を把握すれば、2回目以降はそれを前提とした効果的な戦略を実施できます。
また、商談以外でのフォローを欠かさないことも重要なポイントです。
まず先方担当者に決裁権があるのか見極める必要があります。
しかし、露骨に「あなたは決裁権を持っていますか」と質問するのは良くありません。
自分が値踏みされているような印象を持ち、それが原因で気分を害してしまうリスクがあるためです。
そうなると商談はこの時点で失敗に終わってしまいます。
ですから、複数の情報を組み合わせて推察することが基本です。
たとえば、企業の規模や役職名から予想できますし、事前に公式サイトを見て情報を仕入れておくと参考になります。
従業員数が数百や数千に及ぶ企業なら、たいていの場合は部門ごとに決裁者がいます。
したがって、先方担当者の役職が部門長以上に相当するものでなければ、決裁権を持っていない可能性が高いです。
特別なコネでも無いかぎり、いきなり部門長クラスの人と商談できるケースは多くありません。
名刺交換をする際、役職名をしっかりチェックしておきましょう。
先方担当者に決裁権がないと判断したら、次は誰が決裁者なのか見当を付けなければなりません。
なぜなら、最終決定を下す人が異なれば、効果的なアプローチの仕方も変わってくるからです。
とはいえ、やはり「決裁者は誰ですか」とダイレクトに尋ねるのは失礼にあたります。
公式サイトに組織図が載っていれば、ある程度は見極めが可能です。
たとえば、企業の規模が小さくて、先方担当者の所属部門が社長の直属であれば、決裁者は社長かもしれません。
いずれにせよ、確証を得ておきたいポイントなので、先方担当者に間接的な質問をして探りを入れていきます。
システムを提案しているなら、「導入していただけるなら、どのようなフローで進められますか」という具合です。
先方担当者の答えの中に、決裁というワードが出てこなくても構いません。
「営業部長の許可を取って」のようなフレーズが入っていれば成功といえます。
その人物を決裁者と見なして今後の進め方を工夫できるためです。
次回以降の商談に向け、決裁者を想定した戦略を組み立てる必要があります。
そのため、初回の商談に関しては強引に内容を進展させず、先方担当者の信頼を得ることに注力しましょう。
詳細を報告したり申請書を作ったりするなど、決裁を得る作業には手間がかかります。
他にも仕事を抱えていると面倒に感じ、独断で契約を見送ってしまう先方担当者もいるぐらいです。
そのような事態を避け、快く決裁を仰いでもらえるような関係性を築かなければなりません。
決裁者でないからといって、軽んじるような態度を取らないように気を付けましょう。
また、先方担当者にとってのメリットを強調することも忘れてはいけません。
たとえば、その人物が担当している他の業務に役立つなど、自分も使いたいと思わせることが効果的です。
そう感じさせれば、決裁者が難色を示しても、自分を例に挙げて熱心に説得してくれる可能性があります。
いくら商談の場でうまくアピールしても、先方担当者が商材の魅力を決裁者に伝えられなければ意味がありません。
しかも、こちらは決裁者と話す機会を持てないという現実があります。
この問題をカバーしてくれるのは、2回目以降の商談で提供する資料です。
これまでの情報から決裁者がどのような人物かイメージし、高評価を得やすい内容の資料を用意しておきます。
たとえば、決裁者が経営サイドの人物ならコストダウン、現場の部門長なら作業効率化などに焦点を当てると良いでしょう。
この資料を渡す効果として、先方担当者をバックアップできることも挙げられます。
決裁者への説明が楽になり、上申する心理的なハードルを下げられるからです。
先方担当者が追加資料を作成しなくて済むように、内容を充実させておくと大きな後押しになります。
また、すでに打ち解けた関係を築けているなら、決裁者を説得する方法について一緒に考えることも有効です。
契約が成立するまでは、電話やメールでも継続的に支援していきます。
「進展しましたか」「決裁は下りそうですか」と尋ねたいところですが、そのような唐突な質問は先方担当者にプレッシャーを与えかねません。
ですから、あいさつ代わりとして競合他社の動向など、興味を持ちそうな情報から提供することがポイントです。
そのうえで、「ところで稟議や決裁のほうはどういったご状況でしょうか」のように質問すれば、ネガティブな印象を持たれるリスクを小さくできます。
決裁が難航しているようなら、具体的な状況をヒアリングしなければなりません。
また、これまでのやり取りを営業支援ツールに記録しておけば、原因を分析する材料として使えます。
それらの情報をもとに、商談で渡す資料を別の観点でアレンジしたり、値引き率を高めたりするなどの施策を検討しましょう。
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今回は、先方担当者に決裁権が無い場合、どのように商談を進めたら良いのかなどについて紹介しました。
営業活動は、商談以外にも顧客へのメールでの連絡や社内での報告、議事録の作成など多くの業務を行う必要があります。
営業活動の成果を最大化させるためには、上手くツールを活用して、顧客に向き合う時間を増やすことが重要です。
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